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Año: 2019 Mes: SEPTIEMBRE-DICIEMBRE Número: 85
Sección: INVESTIGACIÓN Apartado:
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LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA COMO HERRAMIENTA PARA FORTALECER LOS VALORES INSTITUCIONALES Y LA IDENTIDAD PROFESIONAL DEL CAPACITADOR EDUCATIVO DEL CENTRO DE MAESTROS EAG
Gerardo Colín Reza

Introducción

La planeación Estratégica, constituye una técnica de análisis e intervención institucional, cuyos fundamentos están basados en el conocimiento de los estudios de organización, su aplicación contribuye a estructurar y coordinar el conjunto de tareas y recursos que se movilizan para la consecución de ciertos objetivos particulares que constituyen su punto de partida, los cuales se verifican mediante la obtención de resultados específicos que vienen a satisfacer las necesidades planteadas en dichos objetivos. la recogida y procesamiento constante de información sobre la situación actual, saber en qué espacio estamos nos permite contextualizar el sitio de partida a partir del cual fijar los objetivos y estrategias a medio plazo.

Para los centros de maestros en este momento histórico, puede resultar de gran utilidad, ya que permitirá a los coordinadores plasmar la dirección que le quieren dar a su centro, generando sinergias en todo el personal, con el objetivo de que se comprometa con la misión y visión institucional, que permita recuperar esa identidad y valores que les han caracterizado entre los docentes y otras instancias de formación continua.

Es importante preguntarse… ¿Cuándo y cómo surgen los Centros de Maestros? ¿Cuál era su función? ¿Cómo los veían desde afuera? ¿Cómo se sentía el personal académico del centro?... ¿Cómo fueron evolucionando?

Y ... ¿Qué paso con la reforma educativa del 2013? ¿De qué manera los afecto? ¿Cuál es el sentir de los “capacitadores educativos”? ¿Qué hay de la transición DGOSE a DGIFA? ¿Les afectó?

Los más importante será contestar… en el 2019, ¿Como los ven ahora las escuelas y las zonas escolares? ¿Cómo se ven desde adentro los centros de maestros? ¿Cuáles son los valores institucionales? ¿Existe una misión y visión de Centros de Maestros?

¿Que se podrá hacer con la Planeación Estratégica? ¿Cómo lo haría?

Es importante enfatizar que, en el diseño de la Planeación Estratégica, ejecución y seguimiento, la responsabilidad es de todos los actores educativos y muestra los deseos de mejora y las formas que, desde su punto de vista, son las idóneas para obtener los resultados deseados; la planificación estratégica requiere, de notables esfuerzos y compromiso de los centros.

 La planeación

La planeación parte de que existen dos formas de actuar para cumplir con ciertos fines:

1. Improvisando, realizando las tareas que al parecer se requieren, afrontando los problemas según aparezcan y aprovechando las oportunidades cuando se presenten. Esta opción pudiera dar resultados, aunque, por lo general, tarda más, es insegura, y requiere una alta capacidad para afrontar todo inesperadamente.

2. Pensando por adelantado, tener bien planteado qué es lo que se busca y la mejor forma de conseguirlo. Planear implica el pensamiento de un éxito futuro, una imagen clara de él y un camino para llegar.

Como se observa, el arma potencial de la segunda opción es el tiempo, mientras que para la primera es el punto en contra. Por lo tanto, antes de iniciar cualquier acción administrativa es imprescindible determinar los resultados que pretende alcanzar el grupo, así como un estudio de las condiciones futuras y, los elementos con que se cuenta (y los que hacen falta) para poder funcionar, ya que una organización no actúa improvisando y no puede tomar altos riesgos en todo momento. La planeación es la base de las demás funciones y de ella dependen las decisiones sobre los cursos de acción, además, de que establece los lineamientos para determinar el riesgo y/o desperdicio, y minimizarlo(s), por tanto, la eficiencia es factor dependiente de esta fase administrativa.

El concepto de Planeación incluye reflexionar sobre la naturaleza fundamental de la organización y decidir cómo conviene situarla o posicionarla en su ambiente, cómo hay que desarrollar y aprovechar sus fuerzas y cómo se afrontarán los riesgos y oportunidades. También incluye refinar las ambiciones básicas y a largo plazo, traducirlas en objetivos más específicos, así como los métodos para su realización. (David, 1997)

La planificación puede definirse como “una tarea específica­mente intelectual que prepara y facilita la acción proporcionando la sistematización y coordinación de todas las actividades que se quieren realizar en el centro a lo largo de un período académico” (Álvarez, 2000). Con base a lo expuesto, se define que la planificación implica y aspira imple­mentar orden y dirección en los procesos conforme a las pautas establecidas, de allí que tiene una doble connotación; una lógica de donde se deriva el conocer y la otra operativa, que indica la forma de actuar para lograr el objetivo deseado.

La planeación vista como proceso, constituye una técnica de análisis e intervención institucional, cuyos fundamentos están basados en el conocimiento de los estudios de organización, su aplicación contribuye a estructurar y coordinar el conjunto de tareas y recursos que se movilizan para la consecución de ciertos objetivos particulares que constituyen su punto de partida (generación de un bien o servicio), los cuales se verifican mediante la obtención de resultados específicos que vienen a satisfacer las necesidades planteadas en dichos objetivos.

Para desarrollar, poner en marcha, monitorear o dar seguimiento a un proceso de planeación y su correspondiente obtención de resultados específicos, se requiere contar tanto con un planteamiento claro respecto a dónde se quiere llegar, como con la respuesta a una serie de interrogantes: de dónde se parte, en qué condiciones se encuentra ese punto de partida, para qué se quiere alcanzar ese objetivo, cómo se va a llegar a él, a quiénes está dirigido, quiénes serán los beneficiarios directos de su cumplimiento, cuál es el beneficio alcanzado, cuándo se estima alcanzar su propósito y cómo sabremos que hemos llegado.

La Administración es la función básica de las organizaciones. Constituye la coordinación del esfuerzo de todos los miembros y la eficiencia en el uso de los recursos por medio de un proceso de planeación, organización y control, orientado al logro de los objetivos. Dentro de este contexto, la Administración Estratégica surge como un modelo a largo plazo, donde se pone especial énfasis en los cursos de acción que se han de seguir para cumplir con las expectativas organizacionales en períodos de quince a veinticinco años.

Este pensamiento estratégico se orienta en un modelo de tres pasos: la planeación, la aplicación y el control.

El primero de ellos, la Planeación Estratégica constituye la parte medular del modelo, ya que identifica las necesidades de la organización, su razón de ser y sus objetivos para posteriormente orientar los recursos y las actividades hacia el logro de la visión por medio de estrategias y tácticas de largo, mediano y corto plazos.

Posteriormente, la etapa de aplicación se centra en la puesta en marcha de cada una de las acciones

delimitadas en la planeación para finalmente evaluar los resultados obtenidos y controlar las deficiencias. La Planeación Estratégica proporciona el pensamiento que ha de guiar cada actividad a lo largo de un periodo.

Con base en un análisis micro y macroambiental la organización encontrará aquellas debilidades, oportunidades, fuerzas y amenazas propias, así como de su entorno, con las cuales, establecer estrategias conforme a los problemas que deben resolverse para el logro de los objetivos. El modelo de Planeación Estratégica es un proceso constante e integrador de cada una de las áreas involucradas por medio de dos elementos fundamentales: la visión y la misión.

La Planeación Estratégica

El concepto de Planeación Estratégica contempla todos los principios básicos de la Planeación y está sujeta al enfoque de sistemas, sin embargo, al establecerse para el largo plazo, su enfoque debe ser más perspicaz y analítico para constituir una base sólida para alcanzar los fines concentrados en la elección de los cursos de acción o estrategias.

“La Planificación Estratégica es el proceso cual se provee lograr situaciones objetivas, determinando poder y potencialidad de actores que actúen en escenarios cambiantes con tiempos críticos y bajo de condiciones de incertidumbre” (Corredor., 2001). En el campo educativo, este aspecto requiere conocer con qué potencialidades cuentan los actores educativos y si son aptos para actuar en situaciones cambiantes y desconocidas que se presentan durante el tiempo de actuación en las instituciones.

En este marco de los escenarios cambiantes, es de donde nace la inquietud y el interés por el presente tema de investigación; en los cambios normativos e institucionales en materia de formación continua derivados de la Reforma Educativa de 2013, no se planteó cómo participarían los Centros de Maestros (CdM) en la formación de las figuras educativas en servicio (Cordero, 2017), ni tampoco se presentaron opciones para su reconfiguración y la de otros espacios que anteriormente participaban en los procesos de formación continua de los docentes en servicio.

En la ley general del servicio profesional docente, no aparece el perfil del Capacitador Educativo y el perfil del Asesor Técnico Pedagógico, por estipular que debe de estar en la zona escolar no se apega al servicio que se oferta en los centros de maestros. (LGSPD).

Esto, aunado a que, en varias entidades, los Centros de Maestros quedaron desmantelados por la falta de recursos humanos y financieros, ha generado incertidumbre, desmotivación e incertidumbre entre el personal de los Centros de Maestros.

En este artículo se considera que generalmente se atribuyen los errores o males que se padecen a una falta de planeación (uso inadecuado de los recursos, herramientas, virtudes y/o conocimientos), incluso algunos centros educativos han pretendido aplicarla retrospectivamente, para demostrar que de haber hecho esto o lo otro, estarían ahora mejor.

Valdría la pena preguntarse, ¿qué es la planeación?  De acuerdo con Ackoff, Planeación es el diseño de un futuro deseado y de los medios efectivos de realizarlo. Es un instrumento que usan los dirigentes sagaces y cuando lo aplican hombres menores y superficiales, se convierte en un ritual irrelevante que produce tranquilidad a corto plazo, más no el futuro ambicionado (Ackoff, 1970).

Toda instancia educativa debe contar con el conocimiento claro del contexto en el que se desenvuelve mediante la aplicación de diferentes instrumentos que permitan el análisis y sistematización de la información. Se debe fundamentar el diagnóstico de la comunidad educativa, así como reconocer las debilidades que tiene y dificulta el logro educativo. También se deben precisar las líneas claras de acción para trabajar en base a ellas a partir de diferentes estrategias de trabajo que las superen y fortalezcan.

La planeación estratégica permite establecer una misión y visión de lo que es y desea llegar a ser el centro y en los valores que regirá su operación del trabajo colegiado y colaborativo. El Centro de Maestros debe retomar y adoptar una nueva forma de gestionar con sentido incluyente y democrático, con innovaciones que sean alternativas para la solución de las diferentes problemáticas de formación docente, problemáticas institucionales, escolares y pedagógicas que consientan alcanzar las metas propuestas en colectivo. La intención estará sustentada en la mejora continua identificando y reconstruyendo la visión para que sea más amplia y estratégica, identificando nuestra realidad con una mirada interna, fortaleciéndola con una visión externa, observándola a detalle, criticándola e interpretando lo que sucede al interior de la organización y funcionamiento cotidiano; revisando y reflexionando sobre los procesos de formación y acompañamiento que se brinda a las zonas escolares y a los docentes, emitiendo juicios para tomar decisiones, trabajando de forma organizada, uniendo esfuerzos y recursos para transformarla, sustentándola en una planificación y objetivos concretos para poderlos alcanzar, teniendo como apoyo la gestión, caracterizándola por una visión más amplia de las posibilidades reales del Centro, alcanzando fines determinados, siendo la administración el eslabón intermedio entre la planificación y los objetivos propuestos. Para (MINTZBERG, 1995) el término de gestión como la disposición y la organización de los recursos de un individuo o grupo para obtener los resultados esperados. Por otra parte, (Stoner, 1996), plantea que el concepto de gestión tiene al menos tres grandes campos de significado y de aplicación: el hacer, la investigación acción, y la innovación y el desarrollo.

Se debe elaborar, implementar y dar seguimiento a una planeación de trabajo que establezca objetivos estratégicos, dando dirección al centro e involucrando a todos los actores. Así mismo se espera la unión de esfuerzos para actuar de forma corresponsable y colaborativa hacia las metas establecidas por ellos mismos con la intención de trabajar permanentemente hacia la mejora continua.

Arrachavaleta, al referirse al proceso docente lo define como la sucesión de operaciones interrelacionadas, concatenadas y sistematizadas que se proyectan y realizan a escala institucional, a partir de ciertos insumos en períodos de tiempo dados, y orientados a la obtención de un resultado o producto con determinada relevancia social, por estar en el ámbito educativo (Arrachavaleta, 2006). En este sentido, los capacitadores educativos, una vez fortalecida su identidad como formador de docentes del Centro de Maestros y tener claridad hacia donde se dirigen los esfuerzos, obtendrá los resultados deseados; una comprensión ampliada de la planificación, fundamentada académica y empíricamente, extiende su concepción y alcance, siendo entonces concebida como uno de los principios estructurales del conjunto de acciones de mejora. Desde esta visión, la Planeación Estratégica se entiende como un conjunto integrado de tareas que permiten esclarecer el proceso mismo de la gestión y conducción del centro, al dar cuenta de la razón de ser de la institución, su quehacer presente y futuro, el diagnóstico de su situación actual, los desafíos que enfrenta, y las acciones estratégicas que emprende para darles solución con resultados concretos. Este conjunto de tareas de gestión son desarrolladas, en el marco de la exigencia por parte de la Autoridad Educativa y en el compromiso en lo que concierne a los C d M, para que los bienes y servicios que proveen sean eficientes, eficaces y de calidad.

La planificación estratégica debe integrarse con la dirección por objetivos, y al respecto, Drucker, los define como una filosofía de dirección que busca aumentar la productividad de los directivos y del resto de los empleados de la organización, plantea que la dirección por objetivos es una filosofía ejecutiva para aumentar la productividad (Drucker, 1964). Esto se refiere a que desde la Coordinación del CdM, se debe tener el propósito de lograr una adecuada coordinación de personas, recursos y mecanismos del Centro, para obtener resultados relevantes sobre la base de la amplia y efectiva participación, lo que implica la inclusión del ser humano, considerando se trabaja con personas y para las personas, lo que la hace diferente al resto de organizaciones que trabajan con personas para generar productos o servicios para el mercado. Se trata de un cambio de paradigmas, que para alcanzar el éxito esperado, sus directivos no podrán seguir tomando decisiones aisladas, sino que se transformarán en estrategas, adoptando una visión global de la organización, mejorando su papel de comunicador y sus capacidades de negociación y de coordinación, creando un ambiente laboral de confianza mutua que se produce cuando se escucha al subordinado y se consideran efectivamente sus criterios y puntos de vista, en el proceso de toma de decisiones, cuando los diálogos se desarrollan con respeto y honestidad.

El compromiso con la planificación estratégica y por objetivos, pretende vincular a todos en la responsabilidad de lograr los resultados previstos por lo que exige comunicación y procesos de negociación y concertación bien organizados en los ámbitos formativos y entre la propia institución y los niveles superiores. Busca que todo el personal de los CdM se motive y hagan suyos los objetivos y resultados propuestos en el ámbito institucional. Es importante considerar que, entre los beneficios de la planeación estratégica, esta la posibilidad de disponer favorablemente al hombre hacia el trabajo creador, garantizando la autorrealización ante sus semejantes, la satisfacción de logros organizacionales y personales, el desarrollo de una proyección permanente de aprendizaje encaminado a alcanzar metas superiores y el perfeccionamiento sistemático de los procesos que la integran a través de acciones evaluativas efectivas.

La planeación estratégica en el ámbito educativo

Puede traducirse como un conjunto de procesos anticipados, sistemáticos y generalizados para concretar los planes nacionales y estatales de desarrollo educativo, mediante la determinación de acciones tendientes al desarrollo equilibrado y coherente de la educación. Para establecer propósitos, objetivos, políticas y estrategias rectoras, que guíen su actuación y respondan a las demandas y necesidades de sus usuarios. En este proceso, el centro, como instancia formadora, desarrolla los procedimientos y operaciones necesarias para lograrlo. En la práctica la perspectiva de gestión de Calidad Total en los sistemas educativos orienta a mejorar los procesos; apareciendo como una revisión sistemática y continua de los procesos de trabajo. Se busca identificar y eliminar los desperdicios a través de la disminución de acciones burocráticas, costos, mayor flexibilidad administrativa y operacional, aprendizaje continuo, aumento de productividad, creatividad en los procesos; requiriéndose la participación de los trabajadores. Los principales exponentes de la visión perspectiva de gestión de Calidad Total en los sistemas educativos son: Joseph Juran, Edward Deming, Phillips Crosby y Peter Senge.

Antecedentes

El tema de gestión ha sido central en las reformas educativas en los años 90. La preocupación emerge por la percepción de la gran dificultad de gestionar el conjunto de sistemas. A mitad de los 90 resurge la perspectiva estratégica clásica, combinada con la perspectiva de Calidad Total.

En el año 1992 se establece el acuerdo Nacional para la Modernización Educativa que establece el gobierno con el Sindicato Nacional de Trabajadores para la Educación (SNTE), donde se fijan estrategias para mejorar la Educación Básica y Normal; así mismo en el año de 1994 México se agrega a la OCDE, estableciendo el Tratado de Libre Comercio, incorporándonos al neoliberalismo, asumiendo los compromisos y desafíos que esto representa.

El período comprendido por tres decenios, han transitado secuencialmente siete marcos conceptuales o modelos de gestión: normativo, prospectivo, estratégico, estratégico situacional, calidad total, reingeniería y comunicacional. Durante esta trayectoria ha existido desplazamiento de una visión simple a una compleja, de lo abstracto a lo complejo. Se debe reconocer que los nuevos modelos de gestión posibilitan enfrentar nuevos problemas y desafíos que emergen de los procesos de gestión actuales, con lo cual, al resolverlos, superan las limitaciones de los anteriores. No por ello los modelos anteriores desaparecen, sino que están contenidos en los nuevos, con la finalidad de poseer una visión multidimensional de la organización, significando tener una visión más compleja e integral del proceso de gestión a través de una variedad de enfoques.

La planeación estratégica surge del Programa Nacional de Educación 2001-2006 donde se enmarcaban las políticas públicas de la educación con un enfoque educativo para el siglo XXI, con una visión al 2025. Ésta se estructuró en cuatro temas fundamentales en el ámbito educativo: cobertura, calidad, equidad y pertinencia. Se establecieron las reformas del funcionamiento del sistema educativo para asegurar la eficacia en el diseño y puesta en marcha de las políticas, en su evaluación y transparencia de la rendición de cuentas, para garantizar una política centrada en el aula y la escuela a fin de ofrecer una educación básica de calidad; promoviendo la transformación de la organización y funcionamiento de las escuelas.

Se le da continuidad a la Planeación Estratégica en el Programa Sectorial de Educación 2007-2012, donde se elabora con una visión de México 2030. Este programa emergió a partir del Plan Nacional de Desarrollo que surgió en el gobierno de Felipe Calderón que concluyó en el año 2012. El Programa Sectorial dio continuidad a los cuatro temas trabajados anteriormente: cobertura, calidad, equidad y pertinencia; y se dividió en seis objetivos. El sexto objetivo define dos líneas de acción muy claras con la intención de concretar estos cuatro temas. Se reconoce que para mejorar los niveles de logro es necesaria una transformación en las prácticas de enseñanza, la organización y el funcionamiento de las escuelas, así como las instancias dirigentes del sistema, planteando la transformación de la gestión escolar cuyas líneas de acción fortalezcan las facultades de directivos y de los organismos colegiados de las escuelas. Lo anterior con el fin de fortalecer las competencias profesionales para promover el mejoramiento continuo de la calidad de las escuelas mexicanas. Se debe promover la participación de los centros escolares en la toma de decisiones, corresponsabilice a los diferentes actores sociales y educativos y promueva la seguridad de alumnos y profesores, la transparencia y la rendición de cuentas, así como realizar una adecuada articulación entre los programas educativos impulsados por la Subsecretaría de Educación Básica.

A partir del Acuerdo Nacional para la Modernización de la Educación Básica, la gestión escolar ha tenido gran impulso reconociendo a la escuela en el centro del sistema educativo. Posteriormente se vislumbró la planificación de la escuela surgiendo un proyecto de cooperación México-España denominado la Gestión en la escuela primaria, cuya herramienta de planeación fue el Proyecto Escolar (PE), orientado a resolver problemas. En este proyecto se reflexionó sobre la intervención pedagógica a partir del reconocimiento de un problema principal ubicado en el ámbito del aula y la enseñanza; además incluye nuevos temas como son: trabajo colegiado, liderazgo y la importancia de la participación de los padres de familia en el centro escolar.

En ese tiempo, surgieron en los diferentes niveles educativos planteamientos y formas de planeación alternativos como fueron Plan de Mejora, Planeación para la Calidad Total, Proyecto Operativo de Centro y Proyecto Institucional, entre otros. Éstos contribuyeron a la gestación del Proyecto Educativo Escolar (PEC) y se recuperaron componentes clave derivados del movimiento de cambio educativo que reconocen los rasgos más importantes. Fue así como se implementó el Programa de Escuelas de Calidad y a partir de sus resultados surgió una nueva propuesta innovadora, la Planeación Estratégica de Transformación Escolar (PETE) con la intención de transformar la organización de la escuela con un enfoque estratégico.

Para el año 2012, la administración entrante retoma el compromiso de brindar una educación de calidad con equidad para todo el alumnado; permitiendo el desarrollo de competencias señaladas en el Plan y programas de estudios. Para su concreción se estableció la elaboración de un Plan de mejora donde se definían las líneas de acción para conseguir, potencializar recursos y encauzar los esfuerzos de sus comunidades hacia el incremento del logro educativo de los alumnos. La finalidad consistía en avanzar hacia iniciativas congruentes a lo establecido en el Plan Nacional de Desarrollo; específicamente con la meta nacional dos que refería a un México incluyente y la tres un México con educación de calidad para todos. Esta propuesta estaba sustentada en la misión de la Administración Federal de Servicios Educativos en el Distrito Federal enunciada por la Secretaria de Educación Pública, siendo publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de noviembre del 2012 de “Propiciar una Educación Básica y normal en el Distrito Federal, profesionalizando al magisterio en todos los procesos que garanticen el aprendizaje significativo en los educandos” (Gobernación, 2012).

Se consideró la importancia de fomentar el trabajo participativo, en el trabajo colegiado para asegurar la coordinación eficaz entre docentes, personal de apoyo, asesores técnicos-pedagógicos, supervisión y directivos. Se consideró, además como un deber de los espacios educativos ofrecer todas las oportunidades a la comunidad educativa para desarrollar competencias para la vida y promover el deseo de continuar aprendiendo a lo largo de ella; dotando a los alumnos de herramientas que les brinden capacidades necesarias para enfrentar los diferentes problemas que vive en su cotidianidad de forma exitosa.

En relación a la formación docente, cabe mencionar la relevancia de la función docente y para ello la profesionalización continua.

En 2013, se realizó un ejercicio de Planeación Estratégica en CdM, algunos lo tomaron con seriedad y otros como un trámite administrativo, sin reconocer en ese momento que es una herramienta que define las líneas de acción para el logro de objetivos estratégicos planteados, que brinda un sentido organizacional, que establece metas claras y la gestión que se debe implementar y que da un seguimiento preciso verificando el logro de las expectativas programadas que permitan garantizar el trabajo hacia la mejora continua.

A partir de los cambios y transiciones de los centros (DGOSE a DGIFA), se ha atendido lo urgente o imprevistos que surgen; convirtiéndose estas situaciones en prioridad. Desde el punto de vista de este trabajo, prevalece la desorganización en algunos centros, pues no cuenta con equipos de trabajo colaborativos, ni con objetivos claros, comunes y definidos para superar las debilidades que se tienen, se considera que en necesario realizar un esfuerzo para reorientar la forma de realizar la gestión, colocando en el centro de las decisiones, la formación continua, el acompañamiento a las zonas escolares y atención a docentes, a   partir de un modelo de gestión. Lo anterior, con el fin de que se erradique el uso y costumbres que propician la rutina y el aislamiento profesional, liderando procesos que aseguren los resultados que esperamos, trabajando en equipo de forma corresponsable para la toma de decisiones; involucrando la participación activa con un enfoque estratégico.

Para el logro de loa anterior es conveniente distinguir por lo menos tres niveles de la planeación estrategica: Macrosistémico, Meso o intermedio y Microsistémico. Estos niveles se distinguen entre sí por dos aspectos: su ámbito y su alcance. El ámbito hace referencia a la extensión espacial o cobertura que tendrán las acciones de planeación, mientras que el alcance se refiere a una extensión temporal.

Macrosistémico: Aquí los cambios se refieren tanto a las grandes decisiones de política educativa como a las transformaciones del sistema en los ámbitos central y estatal. Un ejemplo de ello son los cambios curriculares. Son de largo plazo y cobertura amplia, con una duración de seis años o más.

Nivel meso o intermedio: Incluyen el fortalecimiento de las capacidades estatales y regionales de atención a escuelas e instituciones, implica la profesionalización continua de cuadros técnicos estatales y regionales y personal directivo. Es de mediano plazo, con una duración de dos a tres años, sus efectos tienden a solucionar problemas particulares, orienta el quehacer de las instituciones y permite plantear nuevos espacios para su operación.

Nivel microsistémico: Es donde tiene lugar el hecho educativo, es el nivel propio de la escuela, incluyendo al aula, es la unidad mínima del sistema educativo; cada escuela o cada institución debe ser capaz de diagnosticar sus problemas y de planear la forma de resolverlos; debe contar con el liderazgo académico de sus directivos; con el trabajo colegiado de sus docentes; debe estar vinculada con su comunidad y fomentar su participación; La planeación en este nivel, es de corto plazo y dirigido a problemas singulares de un plantel o institución educativa, puede tener una duración de seis meses a un año. Su expresión se encuentra en los Programas de Desarrollo Institucionales y en el Programa Operativo Anual.

Las estrategias que busquen transformar el sistema educativo deberán tener en cuenta el carácter sistémico de los cambios, los cuales deben perseguirse en los tres niveles anteriores de manera articulada, reforzándose mutuamente.

“Una visión compartida no es una idea. (...) Es una fuerza en el corazón de la gente, una fuerza de impresionante poder. Puede estar inspirada por una idea, pero si es tan convincente como para lograr el respaldo de más de una persona, deja de ser un simple sueño. Es palpable. La gente comienza a verla como si existiera. Pocas fuerzas humanas son tan poderosas como una visión compartida” (Senge, 2008).

Es por eso que se considera necesario un instrumento de Planeación Estratégica en el Centro de Maestros Ermilo Abreu Gómez, viabilice el logro de la excelencia educativa “Ningún maestro educa sin saber para qué educa y hacia dónde educa. Hay un proyecto de hombre encerrado en todo proyecto educativo; y este proyecto vale o no, según construye o destruye al educando. Este es el valor educativo”. (EPISCOPADO, 1992)

La Construcción de la Identidad Institucional

Este paso es de suma importancia Para que el C d M se oriente, la identidad institucional es un elemento de diferenciación y posicionamiento ante la comunidad educativa, por la cual comprende y transmite quién es, qué hace, qué sueña y cómo lo haría.

La identidad institucional se construye, en forma colectiva, entre los actores quienes identifican las características actuales de la institución educativa y aquellas peculiaridades que la hacen diferente a las demás: la historia, el contexto, la cultura, la lengua, la población, la visión, la misión y su ideario. Además, aquellas instituciones que construyeron su identidad (misión, visión e ideario) deberán evaluarla para redefinirla, en función de los requerimientos del contexto y de los lineamientos y las políticas educativas.

Es importante recordar que los Centros de Maestros surgen como un componente básico del ProNap, en sus inicios fueron considerados como espacios de formación en los cuales se llevarían a cabo las actividades de actualización de los docentes. El Programa Nacional para la Actualización Permanente de los Maestros de Educación Básica en Servicio (PRONAP) constituyó la política de formación continua con mayor continuidad en el país (1996- 2008). El programa ofrecía cursos nacionales, talleres generales de actualización y materiales de apoyo, así como la instalación de Centros de Maestros (CDM) y mecanismos de evaluación docente4 ligados al sistema de estímulos de la Carrera Magisterial. Para su operación a nivel local se crearon las Instancias Estatales de Actualización.

La oferta académica impulsaba el estudio autónomo, individual y colectivo, clasificándose en cuatro grupos: cursos nacionales de actualización; talleres nacionales de actualización; cursos estatales, y

cursos sobre gestión. La operación del PRONAP fue desigual en las entidades, debido a las diferencias en la concepción sobre la forma de organización y ejecución del programa, lo que ocasionó una oferta de muy variada calidad. Además, la gran mayoría de los maestros tomaba los cursos con la finalidad principal de acumular puntos para Carrera Magisterial

Actualmente se les identifica como espacios académicos de formación permanente de y para los maestros de Educación Básica en servicio, que contribuyen al fortalecimiento profesional a través del intercambio de experiencias académicas, pedagógicas y didácticas entre pares y con especialistas, con lo cual se promueve el desarrollo docente.

No obstante, ante constantes cambios derivados de la Reforma Educativa 2013, la norma ha cambiado la función, y acorde a los lineamientos los Centros de Maestros se han convertido en Centros de Asistencia Técnica a la Escuela y de Desarrollo Profesional con el objetivo de apoyar a las zonas de Supervisión Escolar en la implementación del SATE (SEP, 2018 -2019). Constituyen espacios de formación de apoyo, asesoría y acompañamiento a las Zonas de Supervisión Escolar y a los colectivos escolares a partir de un radio de geo-referencia, conforme a los lineamientos generales del SATE y en el marco del Servicio Profesional Docente, con las siguientes funciones:

• Participa en la implementación y seguimiento de los Consejos Técnicos Escolares en todas sus etapas.

• Proporciona capacitación, actualización y formación asociados a la implementación técnica de Programas Federales, así como de los planes y programas de estudio.

• Capacita a las diferentes figuras educativas de Educación Básica en temas que apoyan la tarea educativa como los de relevancia social.

• Proporciona a las diferentes figuras educativas sujetas a procesos de evaluación, apoyo, asesoría y acompañamiento antes, durante y después de las etapas de evaluación por el Servicio Profesional Docente a través de la oferta de Formación Continua, Actualización y Desarrollo Profesional.

• Colabora en la implementación en los programas de reconocimiento: Tutoría para docentes y técnicos docentes de nuevo ingreso al SPD, así como a los docentes en servicio (Tutoría en regularización); desde los procesos de selección, asignación, validación, capacitación, seguimiento y evaluación de las acciones de tutoría.

• Desarrolla diversas herramientas y materiales de apoyo para las diferentes figuras educativas.

• Las acciones se desarrollarán para cubrir las necesidades de manera presencial, semipresencial y en línea.

El problema, es que el nombramiento o la función del personal de Centro de Maestros no aparece en ningún documento oficial. De ahí la necesidad de definir la identidad institucional y la planeación estratégica podría ser una herramienta, ya que desde la función existe la responsabilidad de dar sentido a la Política Educativa establecida desde los dos últimos programas sectoriales y el actual, donde se hace énfasis en la transformación de la gestión escolar para incrementar la calidad de los servicios educativos; atendiendo las tendencias y recomendaciones internacionales. Esta coyuntura educativa que se manifiesta en el país, genera pautas importantes para el despliegue de la gestión educativa con enfoque estratégico, compromiso para mejorar niveles de eficiencia y efectividad educativa.

Es importante consolidar esta propuesta donde todos los integrantes de los centros sean protagonistas, buscando la eficacia y la mejora, haciendo cosas diferentes, para tener resultados diferentes, donde la transformación sea reflexionando a partir de una concepción amplia de los resultados de la formación continua; centrándose en la innovación de la mejora de los procesos y promoviendo la capacidad de cambio. Éste, deberá concebirse como un proceso no como un acontecimiento, y como tal debe ser pensado, planificado, desarrollado y valorado permanentemente. Donde la planeación sea una actividad natural donde el colectivo la reconozca como la define Gerard Arguin: “Planeación Estratégica es un proceso continuo y participativo, articulado más bien a la calidad de las intervenciones que a la calidad de los datos. Es un proceso de gestión que permite visualizar de manera integrada, el futuro de las decisiones institucionales que se derivan de la filosofía de la Institución, de su misión, orientaciones, metas, objetivos, programas, así como determinar estrategias a utilizar para asegurar su implantación”. El propósito es el de concebir a la Institución no como un ente cerrado, aislado como sucedía anteriormente, sino en relación estrecha con el medio ambiente” (Arguin, 1988).

La Visión

•    Recoge los intereses y las expectativas reales y factibles de los actores, para constituirse en un factor de motivación, compromiso y sentido de pertenencia hacia la institución.

•    Se plasma en un conjunto orgánico de declaraciones, que ayudan a pasar de la institución educativa que tenemos a la institución educativa que queremos.

•    El ideal de calidad de quienes sienten pertenencia por la institución: autoridades, docentes, estudiantes, padres y madres de familia y miembros de la comunidad.

•    Enuncia lo que los actores de la institución educativa desean lograr en cinco años.

¿Qué anhelamos lograr?

  • La visión recoge los puntos de vista de todos los actores de la institución educativa, tanto directivos, como docentes y miembros de la comunidad.
  • La visión es una mirada hacia el futuro, con la perspectiva del sueño que anhelamos alcanzar para nuestra institución educativa

Preguntas orientadoras

  • ¿Cuáles son los propósitos en su trabajo docente?
  • ¿Cómo se ve usted como docente o directivo en cinco años?
  • ¿Cuál es la meta que desea alcanzar?
  • ¿Cómo anhela que sea su institución de aquí a cinco años?

Características de la visión:

  • Debe definir el objetivo a perseguir por el centro.
  • Debe existir un equilibrio entre lo ambicioso y lo realista.
  • Debe ser a la vez posible y creíble.
  • Debe ser flexible, susceptible de sufrir cambios.
  • Debe ser motivadora: debe tener un concepto unificador que encauce y motive a la gente.
  • Debe de estar escrita, para evitar ambigüedades.
  • Debe ser breve, concreta y fácil de comunicar.
  • No debe abusar de excesivos detalles, puede generar oposición.
  • No debe ser una definición demasiado amplia, pues perderá su fuerza motivadora.

La Misión

  • La misión es el propósito, de carácter amplio, que otorga el sentido y la razón de ser a quienes pertenecen a la institución.
  • Para la definición de la misión, se toma como base el marco de las finalidades institucionales y la acción esperada de los distintos actores, para lograr una educación de calidad que satisfaga las demandas sociales.

 

¿Cuál es el propósito?

  • La misión orienta a la institución educativa a saber qué es, qué hace, para qué lo hace y cómo lo hace. Esta, sin duda, debe reflejar a quiénes sirve la institución, qué necesidades satisface, qué busca y en qué se distingue de otras opciones educativas.

¿Cómo construirla?

  • Se invita a los diversos actores a responder a las siguientes preguntas: ¿Quiénes somos? ¿Por qué y para qué educamos? ¿Qué y cómo lo hacemos? ¿Qué nos proponemos? ¿A quién educamos?

¿Cómo Definirla?

Es importante recordar que la misión no la estamos creando en estos momentos. Toda organización tiene misión, sólo hace falta descubrirla, es decir, verbalizarla y escribirla tal y como ya es en realidad. No debemos olvidarnos de la importancia del trabajo en equipo para llegar a la misma.

En este sentido el equipo que se dedique a la definición de la misión debería estar formado por el equipo directivo del centro y el personal considerado relevante en el mismo (por su trayectoria, experiencia, conocimiento del centro, etc.). La participación multitudinaria en la definición de la misión es aconsejable, si se considera necesario, en la primera etapa del proceso descrito a continuación. En el resto de etapas debería ser el equipo directivo quien la definiera.

Un poderoso método para conseguir definir la misión es el de los cinco porqués. Se comenzará con la declaración descriptiva del centro: Nos dedicamos a.… y luego preguntamos cinco veces: ¿Por qué es esto importante? Después de unos cuantos “por qué” encontraremos que nos estamos acercando al propósito fundamental de nuestra organización.

Los Valores

Son generadores de compromiso y desarrollo, se identifican con las aspiraciones (visión), forma de actuar (misión) y forma de ver la vida del colectivo, por ello se consolidan y fortalecen en el corto, mediano y largo plazo y, sirven para crear y/o consolidar una cultura organizacional.

¿Cómo Definirlos?

Cuando identifiquemos los valores de nuestro centro, no debemos confundir valores que se deberían tener, (pero que no se tienen), con valores esenciales auténticos. No debemos preguntarnos ¿qué valores deberíamos tener en el centro?, sino ¿qué valores tenemos verdaderamente?

¿Quiénes deben participar en la formulación o expresión de los valores nucleares de un centro?

Por lo general se deben escoger a las personas que tengan un profundo conocimiento del centro, la más alta credibilidad entre sus compañeros de trabajo y los más altos niveles de competencia. Con un equipo de 5 a 8 personas es suficiente. 

REFERENCIAS

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Artículo publicado en la Revista Xictli de la Unidad UPN 094 Ciudad de México, Centro, México. Se permite el uso citando la fuente u094.upnvirtual.edu.mx

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